Die Akquisition professionell vorbereiten

Im Vorfeld der Akquisition stehen ganz grundlegende Fragen zu Zielen und Vorgehen. Die Antworten haben einen entscheidenden Einfluss auf das Gelingen der Transaktion.

Einige wesentliche Bereiche werden hier beschrieben:

Akquisitionsstrategie

Untersuchungen zeigen, dass rund fünfzig Prozent aller Akquisitionen hinter den ursprünglichen Erwartungen zurückbleiben – das sind eindeutig zu viele.

Gleichzeitig geht aus neueren Studien hervor, dass die Erfolgsquote deutlich ansteigt, wenn die Übernahme aus der Strategie des Gesamtunternehmens abgeleitet wird.

Zudem ist es entscheidend, die Akquisition strategisch plausibel und überzeugend zu begründen. Es muss für die Führungscrew, aber letztlich auch für die Mitarbeitenden, klar und nachvollziehbar sein, was eine anstehende Übernahme zur Unternehmensstrategie und damit zur gesunden Weiterentwicklung des Unternehmens beiträgt.

Damit verbunden ist im Rahmen der Definition die Frage, inwieweit der Kauf eines Unternehmens Auswirkungen auf die künftige Zielpositionierung hat und wie diese aussehen könnten.

Es ist also – anders gesagt – erfolgskritisch,
a) ob eine Unternehmens- und Akquisitionsstrategie besteht und
b) wie seriös und verlässlich diese ausgearbeitet worden sind.

Kandidaten-Screening

In dieser Phase kommt es darauf an, die in Frage kommenden Unternehmen zu definieren. Entscheidend ist festzustellen, ob sie der strategischen Ausrichtung entsprechen und den Anforderungen, die an das Kaufobjekt gestellt werden, tatsächlich gerecht werden.

Zu den Kernpunkten gehört die Frage nach der preislichen Obergrenze, die wiederum durch den Wert, den das Zielunternehmen darstellt, bestimmt wird. Diese obere Limite sollte in den kommenden Verhandlungen nicht überschritten werden.

Schliesslich geht es im Screening darum, jenen “idealen” Kandidaten ausfindig zu machen, mit dem sich die bestmögliche Stärkung der wirtschaftlichen und damit der strategischen Positionierung erreichen lässt.

Dabei wird das Screening sinnvollerweise in fünf Schritte unterteilt:

  1. Grundsätzliche Suchkriterien: Bestimmen der regionalen, technologischen, kunden- oder produktbezogenen Suchfelder
  2. Vor-Screening: Erstellen einer Long List anhand von Kriterien wie der regionalen und strategischen Kongruenz oder der Grösse
  3. Screening: Verfeinern der Auswahlkriterien wie Synergiepotential, Strategierelevanz, kulturelle und strukturelle Übereinstimmung
  4. Short List: Mit wem sollen die Gespräche konkret aufgenommen und geführt werden?
  5. Priorisierung: Wer macht was bis wann?

Auswahl des Zielunternehmens

Bei der Definition der Zielunternehmen muss für das oberste Management klar sein, welches nun die angestrebten Vorteile und Potenziale, aber auch die Herausforderungen sein sollen bzw. voraussichtlich sein werden.

In dieser Phase geht es also primär darum, den Blick zu schärfen und sich zugleich von persönlichen Wunschvorstellungen zu lösen. Die Frage muss auch hier sein, welches Target am besten zur Unternehmensstrategie passt und welches Unternehmen oder welcher Unternehmensteil damit die wirtschaftliche Entwicklung der eigenen Firma am ehesten unterstützen kann.

Zudem ist es empfehlenswert, “kühlen Kopf” zu bewahren und nicht überstürzt jenes Zielunternehmen, das vordergründig “perfekt” zu passen scheint, zum allein möglichen Objekt zu küren. Vielmehr sollte nun analysiert werden, ob auf beiden Seiten die strategischen, organisatorischen und kulturellen Voraussetzungen auch wirklich (kurz-, mittel- wie langfristig) erfüllt sind.

Begründung der Akquisition

Spätestens zu diesem Zeitpunkt muss den verantwortlichen Führungsleuten klar sein, was von der Transaktion tatsächlich erwartet wird und ebenso, ob diese Erwartungen erfüllt werden können. Wurden diese und ähnliche Fragen unter Punkt drei ausreichend abgeklärt und diskutiert, sollte die Begründung der Akquisition keine allzu grosse Schwierigkeit mehr darstellen.

Zur Begründung gehören insbesondere Überlegungen, die helfen sollen zu klären, wie das Synergiepotenzial bewertet werden kann, welche Vorteile der Eintritt in neue Märkte definitiv bringt oder mit welchem Aufwand bei der Integration der vor- oder nachgelagerten Prozessschritte zu rechnen ist.

Die Mitglieder des Verwaltungsrats und der Geschäftsleitung sowie Vertreter der zweiten Führungsebene und ausgewählte Spezialisten sollten in dieser Phase ihre Sichtweise im Sinne des eigenen Unternehmens nachdrücklich vertreten und die Chancen, die sich aus der Akquisition ergeben, aus ihrer individuellen Perspektive begründen.

Bei der Begründung der Akquisition geht es somit darum, Einschätzungen zu sammeln, sie mit der Unternehmensstrategie abzustimmen, diese zu gewichten und sie für die nächsten Schritte im Sinne eines internen Argumentariums aufzubereiten.

Investitionsentscheid

Nachdem die Begründung formuliert und die projektinterne Zielrichtung klar ist, besteht grundsätzlich die Gefahr, dass sofort die konkreten Verhandlungen aufgenommen werden.

Dabei würden jedoch in der wichtigen Phase der Definition der Transaktion wesentliche Überlegungen unberücksichtigt bleiben:

  • Wer übernimmt eigentlich die Verantwortung während der Transaktion?
  • Wer ist wie einzubinden und in welcher Form bzw. bis wann über den jeweiligen Stand zu informieren?
  • Was passiert, wenn das Unternehmen übernommen worden ist?
  • Sind wir überhaupt richtig aufgestellt, um nicht “nur” die Verhandlungen zu führen, sondern danach auch die Transaktion abzuwickeln und die Post Merger Integration erfolgreich durchzuführen?
  • Wie sieht die Integration im Detail wirklich aus? Was kommt wann auf wen zu?
  • Wer ist für die Integration zuständig?
  • Und, last, but not least, wie passt das Unternehmen in die organisatorische Gesamtstruktur?

 

 


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