Integration: Bereits auf der Zielgeraden – aber noch vor der Ziellinie

Ein “perfektes” Ablaufschema für die Post Merger Integration existiert nicht. Und dennoch ist es sinnvoll, Meilensteine zu beachten, um die Akquisition als Ganzes erfolgreich abzuschliessen:

Konkrete Ziele und verbindliche Werte definieren

Der Sinn und Zweck der Transaktion muss den betroffenen Mitarbeitenden fassbar und mit Zielen greif- und nachvollziehbar gemacht werden. Diese Ziele sind so zu formulieren und weiterzugeben, dass sie im Tagesgeschäft verstanden und gelebt werden können.

Sie sollen einen direkten Bezug zu den strategischen Überlegungen und zur täglichen Arbeit herstellen. Zwar kommen diese Themen erst jetzt, also in der Integrationsphase, zum Tragen – sie müssen jedoch bereits im ersten Schwerpunktbereich, der “Definition”, detailliert ausgearbeitet sein.

Zusätzlich zu den Zielen sind verbindliche Werte festzulegen und zu kommunizieren. Diese Werte widerspiegeln einerseits die Ausrichtung des neuen Unternehmens und sorgen anderseits dafür, dass die internen Spielregeln klar sind und verstanden werden.

Es setzt übrigens viele kleine Schritte voraus, allen Mitarbeitenden im Unternehmen die Vision, die Ziele und die Werte nahezubringen – die Verankerung beginnt mit der obersten Führungsebene, die sich mit diesen grundsätzlichen Themen identifizieren können muss.

Sobald dies “sitzt”, wird es wesentlich sein, sich in den Gesprächen mit den Mitarbeitenden stufengerecht immer wieder auf die gemeinsame Vision, die Ziele und die Werte zu beziehen und diese in der täglichen Arbeit auch einzufordern – was bedingt, dass sie auch glaubwürdig und nachvollziehbar vorgelebt werden.

Alle Wertschaffungspotenziale identifizieren

Der Erfolg einer Akquisition wird daran gemessen, welchen Wert das erworbene Unternehmen generiert bzw. welchen Unternehmenswert die fusionierte Organisation aufweist.

Im Vorfeld der Transaktion wurden die Synergien und die Chancen, die sich daraus ergeben, zwar abgeschätzt. Im Rahmen der Integration ist es nun aber wesentlich, die vorhandenen Potenziale auch tatsächlich zu erschliessen.

Zudem sollte sich durch den gezielten Austausch an Wissen und Erfahrung ein wesentlicher Zusatznutzen ergeben. Oftmals waren die beiden Unternehmen ja bislang Konkurrenten und können nun aus dem gemeinsamen Erfahrungsschatz, der jedoch zuerst “erschlossen” werden muss, schöpfen.

Funktionieren des künftigen Unternehmens sicherstellen

Die neue Organisation muss so rasch als möglich funktionieren, um den Erfolg der Akquisition auch tatsächlich auf den Boden zu bringen. Daher sind die Eckwerte der neuen Einheit bereits in der Vorbereitung zu bestimmen. In diesem Zusammenhang ergeben sich für das Management vier hauptsächliche Aufgaben:

  • Die (allenfalls neu formierte) Führungscrew ist auf gemeinsame Ziele, Werte und Grundsätze zu verpflichten. Es muss rasch klar sein, welche Regeln neu gelten und wie in dieser Phase gegen aussen kommuniziert wird.
  • Die Strukturen sind zu definieren, und die Schlüsselpositionen sind rasch zu besetzen. Zudem sind die Verantwortlichkeiten, die Schnittstellen und Abläufe zu bestimmen.
  • Die kulturellen Herausforderungen sind zügig zu eruieren. Im Anschluss ist festzulegen, welche Anpassungen effektiv nötig sind, wie diese kommuniziert und begleitet werden und wie die einzelnen Meilensteine zu definieren sind.
  • Die wichtigsten Mitarbeitenden sind über ihre künftige Aufgabe und Verantwortung im neuen Unternehmen vordringlich zu informieren.

Die Integrationsziele detailliert planen

Nun ist das weitere Vorgehen bei der Integration detailliert zu planen. Dazu gehört vor allem, die Projektorganisation festzulegen, einen Zeitplan aufzustellen, die Projektmanagementtools auszuwählen und die Kommunikation zu steuern.

Die zahlreichen Integrationsaufgaben können in der Regel nicht nebst dem üblichen Tagesgeschäft erledigt werden. Daher empfiehlt es sich, für die Integration eine separate, klar strukturierte und mit eindeutigen Zielen versehene Projektorganisation zu bilden. Normalerweise besteht sie aus drei Ebenen:

  • Die Projektsteuerung ist für die Richtlinien, die Ressourcen und die Integrationsmassnahmen verantwortlich.
  • Das operative Integrationsmanagement unterstützt die Integrationsteams und bildet die Schnittstelle zwischen der Steuerung und den Umsetzungsteams.
  • Die Integrationsteams entwickeln die Massnahmen für die zielgerechte Integration und setzen diese um.

Prinzipiell ist es der Unternehmensleitung überlassen, die Integration selbst zu leiten. In aller Regel spricht jedoch vieles dafür, zu diesem Zweck ein spezielles Team einzusetzen.

Die Integrationsmassnahmen umsetzen

Nachdem die Organisation steht, geht es darum, die Integration so rasch als möglich zu vollziehen. Dabei ist wichtig, sich schnell mit den komplexen fachlichen und sozialen Aufgaben auseinanderzusetzen und Lösungen schrittweise in die Praxis zu überführen.

Normalerweise steht während dieser sehr anspruchsvollen Phase vor allem das übernommene Unternehmen im Fokus, da der primäre Handlungsbedarf meistens dort gesehen wird.

Die eigentlichen Risiken gehen jedoch paradoxerweise häufig von der übernehmenden Organisation aus, und da wiederum vom mittleren Management.

Es sind nämlich oftmals Reaktionen der Käuferseite, die ernsthafte Schwierigkeiten verursachen. Diese sehen sich zwar in der stärkeren Position, betrachten die zu integrierenden Einheiten und ihre Mitarbeitenden aber dennoch als Rivalen. Dadurch entstehen Situationen, in denen es primär darum geht zu zeigen, wer auf der Gewinnerseite steht und nach welchen Kriterien demzufolge die künftige “Zusammenarbeit” auszusehen hat.

Insbesondere in dieser Phase wird es für das Management entscheidend sein, das Commitment hinsichtlich der künftigen gemeinsamen Vision, der Ziele und der Werte, wie sie ganz zu Beginn der M&A-Transaktion (Definition) vereinbart worden sind, kompromisslos durchzusetzen.

 

 


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