Massnahmen: Nägel mit Köpfen machen

 

In dieser Phase werden die konkreten Massnahmen erarbeitet, um mit der Nachfolge einen wesentlichen Schritt voranzukommen.

 

In Szenarien denken

Es kann sein, dass zwar ein bestimmtes Vorgehen favorisiert wird, gleichzeitig jedoch gewisse Handlungsfelder erneut in den Vordergrund rücken. In dieser Phase ist es somit wichtig, nach wie vor alle Möglichkeiten im Blickfeld zu behalten und sie laufend gegeneinander abzuwägen.

Gleichzeitig geht es aber vor allem darum, für die bevorstehenden Verhandlungen entsprechende Grundlagen zu erarbeiten:

  • Strategische Überlegungen (Übergabekonzept und Businessplan)
  • Beurteilung der Werthaltigkeit des Unternehmens (Due Diligence)
  • Unternehmensbewertung
  • Evaluation und Entscheid Nachfolgekandidat
  • Nachfolgefinanzierung (aus Verkäufersicht)
  • Finanzielle, rechtliche und steuerliche Struktur und Gestaltung
  • Allfällige neue Organisations- und Führungsstruktur
  • Notfallszenarien durchdenken, sollte die Übergabe scheitern oder sich wesentlich verzögern (Unfall, Krankheit u.a.)
  • Festlegen der künftigen Verwaltungs- und Beiräte
  • Gespräche mit der (neuen oder alten) Führungscrew
  • Information der Mitarbeitenden
  • Allenfalls die (Vor-) Information der Behörden und Verbände

 


 

Konkrete Massnahmen in die Wege leiten

Auch hier sind verschiedene Fragen zu beantworten:

  • Von welchem Unternehmenswert gehen wir aus?
  • Was ist das Unternehmen uns wert?
  • Was ist es einem potenziellen Nachfolger voraussichtlich wert?
  • Welche Vermögensteile sind betriebsnotwendig?
  • Welche sollten vorgängig veräussert oder ins private Vermögen übertragen werden?
  • Sind Altlasten vorhanden, die zu bereinigen sind?
  • Ist es sinnvoll, das Unternehmen in einzelne Gesellschaften zu unterteilen?
  • Kann so die Verkäuflichkeit in zeitlicher, finanzieller und personeller Hinsicht besser gestaltet werden?
  • Sind allenfalls organisatorische Bereiche anzupassen?
  • Ist das betriebliche oder finanzielle Rechnungswesen zu optimieren?
  • Müssen neue Führungsinstrumente eingebaut werden?
  • Sind die Ablaufprozesse anders zu strukturieren?
  • Wer sagt uns, dass wir an alles denken?
  • Sind wir auf dem richtigen Weg?
  • Wie stellen wir sicher, in den Vorbereitungen und Verhandlungen objektiv-kritisch zu bleiben?
  • Was unternehmen wir, wenn die vorgesehene Nachfolge vor dem Signing und Closing scheitert?
  • Was passiert, wenn der Übergeber ausfällt?
  • Was geschieht, wenn der Übernehmer nicht in der Lage oder bereit sein sollte, den Prozess zu Ende zu führen?
  • Wie sehen die personellen, finanziellen, steuerlichen, rechtlichen und kommunikativen Konzepte aus?
  • Wer muss was bis wann ausgearbeitet und präsentiert haben?

 

 


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